華林證券CEO趙衛(wèi)星：券商應(yīng)發(fā)力四大領(lǐng)域，在科技金融轉(zhuǎn)型中突圍

最近幾天，由證券時(shí)報(bào)主辦的2022中國金融機(jī)構(gòu)年度峰會暨2022中國證券業(yè)財(cái)富經(jīng)紀(jì)高峰論壇在深圳舉行中信建投CEO趙衛(wèi)星做了題為2022財(cái)富管理數(shù)字化轉(zhuǎn)型——裂變中的思考與行動的主題演講

去年6月，華林證券董事長李琳以一封致全體華林學(xué)子的信，正式開啟了華林證券技術(shù)轉(zhuǎn)型的新篇章自此，華林證券開始了一系列的互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略裂變，從大刀闊斧實(shí)施部落制改革，到大膽跨界用人，再到收購海豚股票App，升級為海豚財(cái)富App，全面擁抱互聯(lián)網(wǎng)

經(jīng)過一年多的發(fā)展，華林證券的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型已經(jīng)步入正軌在趙衛(wèi)星看來，證券行業(yè)的轉(zhuǎn)型和裂變有很多取舍和反思，選擇和挑戰(zhàn)，這些都讓數(shù)字化之旅說起來容易做起來難，任重而道遠(yuǎn)

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代券商轉(zhuǎn)型的權(quán)衡與選擇。

伴隨著國內(nèi)資本市場雙向開放的深入和金融本源回歸服務(wù)實(shí)體經(jīng)濟(jì)，證券行業(yè)集中度不斷提高目前，國內(nèi)市場正面臨前所未有的歷史機(jī)遇與此同時(shí)，用戶市場也在發(fā)生翻天覆地的變化短視頻的興起和爆發(fā)，大數(shù)據(jù)的觸達(dá)和匹配，讓網(wǎng)民搜索專業(yè)信息變得更加容易和多樣化

截至2021年底，金融用戶數(shù)量已超過1.5億，在短視頻平臺上搜索金融相關(guān)問題超過8億次用戶的財(cái)富意識通過不同形式的信息不斷增強(qiáng)，形成長期思維

面對市場變化的挑戰(zhàn)，趙衛(wèi)星在演講中提出金融機(jī)構(gòu)要積極尋找自身的價(jià)值點(diǎn)和貢獻(xiàn)點(diǎn)，打造差異化競爭優(yōu)勢在公司的頂層設(shè)計(jì)中，要明確自身的戰(zhàn)略定位和資源稟賦，做好戰(zhàn)略規(guī)劃和資源配置在承擔(dān)戰(zhàn)略實(shí)施時(shí)，需要夯實(shí)‘六大支柱’，包括利用好資本，優(yōu)化組織人才和激勵(lì)策略，實(shí)現(xiàn)以客戶為導(dǎo)向的轉(zhuǎn)型，加強(qiáng)科技賦能，拓展國際視野，建立開放合作的生態(tài)平臺

對于市場變化的趨勢，趙衛(wèi)星指出，如果只求短期發(fā)展，證券公司可以依靠牌照優(yōu)勢提供交易便利賺取利潤，但這種狀態(tài)在數(shù)字化大潮下難以持續(xù)，中期要建立以資本市場為中心的資產(chǎn)管理能力二級市場一方面要采取釣魚和買魚雙管齊下的方式，建立核心產(chǎn)品競爭力，另一方面，一級市場要整合投行的投資優(yōu)勢，同時(shí)服務(wù)于新經(jīng)濟(jì)，高凈值客戶和機(jī)構(gòu)客戶，為實(shí)現(xiàn)長期可持續(xù)發(fā)展，證券公司應(yīng)有效建立涵蓋戰(zhàn)略，渠道，產(chǎn)品，服務(wù)，合規(guī)和創(chuàng)新的財(cái)富管理體系借助數(shù)字化轉(zhuǎn)型，推動業(yè)務(wù)便捷化，精準(zhǔn)化，建立專業(yè)的智能投顧體系，構(gòu)建開放合作的合作伙伴生態(tài)圈同時(shí)，我們需要有一個(gè)敏捷的輕財(cái)富技術(shù)和數(shù)據(jù)治理體系

任何一個(gè)行業(yè)都沒有不經(jīng)歷痛苦的創(chuàng)新在數(shù)字化財(cái)富管理轉(zhuǎn)型的過程中，趙衛(wèi)星也提到，說起來容易做起來難，公司需要不斷面對各種取舍和選擇

2020年至2021年，華林證券凈資產(chǎn)收益率分別為14.33%和7.93%，公司同期科技投入分別為0.88億元和3.47億元短期內(nèi)加大科技投入也對公司盈利能力構(gòu)成壓力趙衛(wèi)星直言不諱地說，短期或長期，或長期和短期的結(jié)合，都決定了技術(shù)改造的速度如何最大程度的平衡各方利益，是公司在技術(shù)轉(zhuǎn)型的道路上需要權(quán)衡的方向

對于數(shù)字化轉(zhuǎn)型，趙衛(wèi)星也指出，目前國內(nèi)券商的底層交易系統(tǒng)是一致的，要找出一套數(shù)字化轉(zhuǎn)型的方法并不容易在數(shù)字化技術(shù)轉(zhuǎn)型的過程中，中信建投也是摸著石頭過河，沒有可以簡單復(fù)制的模板此外，監(jiān)管技術(shù)的補(bǔ)償和提升應(yīng)與行業(yè)的技術(shù)改造有機(jī)結(jié)合，營造高效的市場監(jiān)管環(huán)境

為了在改革中成功突圍，趙衛(wèi)星分享了自己的想法他認(rèn)為，證券公司要抓住核心客戶資源，在渠道，產(chǎn)品，投顧，科技四大領(lǐng)域發(fā)力，實(shí)現(xiàn)營銷數(shù)字化比如產(chǎn)品方面，資管新規(guī)下，客戶對標(biāo)準(zhǔn)化的需求大大增加，但同時(shí)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品也迫使券商的費(fèi)率下降因此，券商應(yīng)把握自身的市場優(yōu)勢，逐步向買方模式轉(zhuǎn)型

解題思路:由點(diǎn)到面，內(nèi)外驅(qū)動，鏈接價(jià)值。

對于如何實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，趙衛(wèi)星結(jié)合華林證券的實(shí)踐及其在互聯(lián)網(wǎng)金融領(lǐng)域多年的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，提出了回歸原點(diǎn)，由點(diǎn)及面，內(nèi)外驅(qū)動，鏈接價(jià)值的核心解決問題思路。

在趙衛(wèi)星看來，券商數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一個(gè)系統(tǒng)工程，是一個(gè)由點(diǎn)到線，由線到線，由面到面，由面到面的實(shí)施過程。

其中，點(diǎn)是用戶數(shù)據(jù)密集，用戶價(jià)值密集的點(diǎn)，也對應(yīng)著公司業(yè)務(wù)中的痛點(diǎn)，是公司戰(zhàn)略發(fā)展的重點(diǎn)以華林證券海豚財(cái)富App戰(zhàn)略發(fā)展為例，公司根據(jù)用戶生命周期的不同階段，構(gòu)建了用戶成長體系，用戶成長體系，用戶產(chǎn)品體系，用戶管理體系環(huán)環(huán)相扣，有效承接的用戶管理生態(tài)系統(tǒng)與此相對應(yīng)的是，在公司的OKR體系下，公司的考核目標(biāo)也分解為若干個(gè)子指標(biāo)，如證券開戶率，資金開戶率，會員轉(zhuǎn)化率等指標(biāo)的考核由不同體系下的各個(gè)團(tuán)隊(duì)承擔(dān)，各團(tuán)隊(duì)分工更加明確通過細(xì)化系統(tǒng)任務(wù)重點(diǎn)，可以有效保證團(tuán)隊(duì)成員共同努力實(shí)現(xiàn)公司的任務(wù)目標(biāo)

對于連接點(diǎn)的線，趙衛(wèi)星分享了借鑒互聯(lián)網(wǎng)用戶全生命周期的管理體系對于用戶來說，用戶生命周期可以分為不同的階段，每個(gè)階段的業(yè)務(wù)側(cè)重點(diǎn)也不一樣如何滿足每個(gè)階段的用戶運(yùn)營需求，也是公司數(shù)字化轉(zhuǎn)型管理的重點(diǎn)本文以趙衛(wèi)星海豚財(cái)富App的客戶增長策略為例，將客戶增長業(yè)務(wù)分析為第一階段的商業(yè)渠道投放和第二階段的私有化推廣商業(yè)化第一階段，細(xì)分為垂直開戶渠道，商業(yè)化渠道，新媒體渠道等，對應(yīng)不同渠道的運(yùn)營重點(diǎn)

私有化推廣第二階段可以細(xì)分為私有域運(yùn)營，用戶生命周期運(yùn)營，用戶交易轉(zhuǎn)化等在運(yùn)營過程中，依托大數(shù)據(jù)等精準(zhǔn)分析，不斷優(yōu)化投放環(huán)節(jié)和運(yùn)營策略，實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)，有針對性的運(yùn)營目標(biāo)同時(shí)，趙衛(wèi)星還談到了小米金融從渠道觸點(diǎn)，配套體系，大中型平臺，底層，以全鏈條服務(wù)構(gòu)建金融機(jī)構(gòu)生態(tài)互聯(lián)的實(shí)踐

在從線到面的融合中，趙衛(wèi)星提出以客戶為中心，打通所有業(yè)務(wù)線，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)，數(shù)據(jù)，技術(shù)的融合，同時(shí)，要建立敏捷組織，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)導(dǎo)向，增強(qiáng)活力。

他以綜合數(shù)字化運(yùn)營平臺為例指出，公司要實(shí)現(xiàn)全局?jǐn)?shù)據(jù)深加工，數(shù)據(jù)驅(qū)動運(yùn)營決策，全行程運(yùn)營，必須匹配三大措施，即大數(shù)據(jù)平臺，數(shù)字化運(yùn)營平臺，數(shù)字化運(yùn)營平臺建設(shè)。

構(gòu)建敏捷組織，實(shí)現(xiàn)輕量級運(yùn)營與業(yè)務(wù)技術(shù)的高效協(xié)同，是券商數(shù)字化轉(zhuǎn)型必不可少的一步2021年，華林證券在行業(yè)內(nèi)率先實(shí)施部落制改革，形成了職能控制條線，科技金融條線，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)條線三線管理模式在科技和金融線下，公司成立了十個(gè)部落，打破了原有金融行業(yè)厚實(shí)的金字塔和樹狀組織結(jié)構(gòu)部落制的改革不僅可以提高效率，更重要的是將不同的業(yè)務(wù)板塊數(shù)字化，根據(jù)各自的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品對客戶進(jìn)行分層，建立一套數(shù)字化的流程和系統(tǒng)，將券商原有的前中后臺重新整合成部落，通過團(tuán)隊(duì)靈活的組織架構(gòu)實(shí)現(xiàn)快速反應(yīng)和科技支撐

這些部落如何配備引擎，最終實(shí)現(xiàn)帶動N個(gè)商家的飛輪式增長趙衛(wèi)星引入了以O(shè)KR為核心的自我驅(qū)動增長體系他用火箭作為模型進(jìn)一步描述了華林證券的OKR評估機(jī)制火箭的底層發(fā)射井是OKR推動各個(gè)部落的組織建設(shè)，包括組建產(chǎn)品，R&D，運(yùn)營和管理團(tuán)隊(duì)，火箭的中間部分是部落不同的能力建設(shè)需求和業(yè)務(wù)成長模式，通過各種能力的不斷建設(shè)，循環(huán)檢驗(yàn)和改進(jìn)升級，驅(qū)動業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)飛輪式增長，火箭的頭部是公司對各個(gè)部落的全景計(jì)劃，是整體的指揮運(yùn)營圖，包括業(yè)務(wù)規(guī)劃，人力規(guī)劃，財(cái)務(wù)規(guī)劃三張圖

趙衛(wèi)星比喻說，只要圖紙清晰，基礎(chǔ)牢固，結(jié)構(gòu)靈活，能夠付諸實(shí)踐，數(shù)字化轉(zhuǎn)型的火箭就能像國產(chǎn)長征火箭一樣成功發(fā)射，開始新的星辰大海之旅。

校對:王金城